2011年、日本の資本市場を揺るがす事件が起きました。
オリンパスの粉飾決算事件です。
株価は約2,400円から400円台へ。
わずか1カ月ほどで約80％下落。
しかし数年後、株価は4,000円水準へと回復しました。
なぜここまで暴落し、なぜ持ち直したのか。
この事件は「不祥事」と「事業価値」が必ずしも一致しないことを教えてくれます。
■ 事件の発端 ― 社長解任から始まった
2011年10月。
当時の社長、
マイケル・ウッドフォード
が突然解任されます。
彼は巨額M&Aの不透明さを取締役会に問題提起していました。
特に疑問視したのが、英国医療機器会社
ジャイラス
買収に伴う巨額のアドバイザー報酬です。
報酬は約600億円規模。
通常のM&A手数料と比べて異常な水準でした。
解任後、ウッドフォード氏は海外メディアに告発。
そこから粉飾疑惑が一気に表面化します。
市場が恐れたのは、
・上場廃止
・銀行融資停止
・巨額賠償
・経営破綻
でした。
パニック売りが始まります。
■ 粉飾の本質は「バブルの後始末」
この事件は、単純な売上水増しではありません。
本質は、
1990年代バブル期の投資損失を20年隠し続けたことです。
当時、多くの日本企業が財テクに走り、巨額の含み損を抱えました。
本来なら即時に損失処理すべきところを、オリンパスは「飛ばし」という手法で先送りしました。
■ 飛ばしとは何か
飛ばしとは、
損失を外部のファンドに一時的に移し、帳簿上から消すこと
です。
損失は消えていません。
ただ“見えなくした”だけです。
形式上は第三者に売却。
しかし実質的には資金支援や保証を通じて関与。
リスクは残り続けます。
そして最終的に、その損失を処理するために使われたのがM&Aでした。
ジャイラス買収や巨額アドバイザー報酬は、
過去に飛ばしていた損失を吸収するための「出口」だったとされています。
つまり、
・損失を消したのではない
・損失の見せ方を変えた
という構造です。
■ なぜ取締役会は止めなかったのか
当時の会長、
菊川剛
ら歴代経営陣は辞任・有罪判決を受けました。
しかし問題は「黒幕一人」ではありません。
・長年の身内中心取締役会
・情報の非対称
・年功序列文化
・過去の意思決定への自己保身
これらが絡み合い、
反対できる構造が存在しませんでした。
事件は個人の不正というより、
組織構造の問題だったのです。
■ それでも潰れなかった理由
ではなぜオリンパスは破綻しなかったのか。
答えは明確です。
内視鏡事業の圧倒的競争力。
オリンパスは1950年に胃カメラを実用化。
事件当時、世界シェアは約70％前後。
・高い技術参入障壁
・医療インフラとしての位置づけ
・消耗品ビジネスによる継続収益
・病院の切替コストの高さ
つまり、
財務は壊れていたが、事業は壊れていなかった
市場は最初、恐怖で売りました。
しかし時間が経つにつれ、事業の実力が再評価されます。
■ 株価の推移が示す市場心理
・2011年10月：2,400円前後
・2011年11月：400円台（約80％下落）
・数年後：4,000円水準
大底から約9倍。
これは投機的反発ではありません。
医療事業集中戦略とガバナンス改革が進み、
企業価値が再評価された結果です。
株価は
短期は感情
長期は収益力
を体現します。
■ 事件後の経営改革
旧体制は退陣。
社外取締役を増やし、委員会設置会社へ移行。
ガバナンス体制は抜本的に見直されました。
さらにカメラ事業を縮小し、
医療機器へ経営資源を集中。
現在のオリンパスは、ほぼ医療専業企業です。
■ この事件から学べること
① 不祥事＝即企業価値ゼロではない
② 本業の競争優位は最終的に評価される
③ ガバナンスは企業価値の一部である
④ 市場は恐怖で売り、冷静さで買い戻す
オリンパス事件は、
「財務の失敗」と「事業の強さ」が分離していた稀有な例です。
暴落は恐怖。
回復は本質。
この事件を理解すると、
市場を見る視点が一段深くなります。
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